３ＰＬ　と　共同物流



タイトル内のページ	サードパーティー　ロジスティクス　と　共同物流コア業務でない仕事群のアウトソーシングは、企業が社内人材や資源を最適化し、収益を改善するために、有効な手段として　盛んに利用されはじめています。一般的には　下記のような目的のために　検討されます。　　自社のコアビジネスに経営資源を集中　　専門家の運用による品質の向上　　費用削減　　最新技術に対する投資費用の削減Ａ　とりわけ　人事管理的な要因が　大きな要素をしめています。 ① 経験豊富なプロやエンジニアをすぐに使える。　　外部の専門家に頼むと報酬が高額となるような気がしますが、実際の専門家の報酬は、その　　専門性　　に比べて非常に安い事が多いものです。理由は、専門家は、同じ関連業務　だけを処理しているため複数顧客の業務をまとめて処理できるという処理効率上の　利点があるためです。　　　② 人員採用・初期教育に伴う費用が発生しない。　　　③ 従業員数が増えず　労務コストを削減出来る。　　自社従業員に支払う給与には、いわゆる給与以外に、「通勤手当」「社会保険料の　会社負担分」「有給休暇中の給与」「残業割増賃金」「賞与」「退職金」といった　用まで必要です。 ④異動や研修の費用がかからない。　　従業員への教育費用は馬鹿にならない金額になります。　　　また従業員の突然退職・女性従業員の産休や育児休業も大きなリスクです。新たな従業員の確保や他の従業員への業務引継ぎにかかる工数というのは、意外に大きなロスです。Ｂ　その他としては　資金面・変動への対処などが動機となります。　　アウトソーシングなら　長期的な資金調達の必要がありません。　　業務量変動への対処も容易です。すべて自社で処理しようとすると、投資金額も組織も　　大きくなり過ぎてしまい、業務量に応じた調整がきかなくなってしまいます。　　アウトソーシングの場合、社内組織はスリム化しており、必要な時期に必要なだけ外部に　　委託すればよくなります。委託であれば仕事が無くなれば契約を解除すればよいですし、　　急激に仕事量が変化した場合も、契約を変更すればすみます。　　アウトソーシングによるメリットは　まず費用の削減を目的として検討される事が多い　　のですが、そればかりに着眼すると、他の戦略上・運営上の本質的な利点が見えなくなって　　しまいます。　物流分野では　アウトソーシングとしての　３ＰＬ（サードパーティーロジスティクス）　　が流行となっています。　　ただ、運輸業者や倉庫業者が自社保有の資産を利用して展開する　いわゆる　　アセット型３ＰＬ　については　いろいろな問題点が浮上しています。　　（１）　自社倉庫や自社トラックの活用に重きがおかれ、ユーザーの利益を考えない　　（２）　一番重要な　情報システム能力が乏しい　　（３）　ケース単位の取り扱いは慣れているが、かなめであるピースの庫内物流のノウハウを　　　　　　　まったく持っていない　　（４）　結果として物流コスト合計が　初期予想より割高になる。　　一旦業者を決定すると、問題が有っても　実際問題として　変更が極めて困難です。　　また　運送までを　一括して委託した場合、割安な他業者の帰り便が利用できません。　　それらの理由により　一旦開始した３ＰＬを廃止して自社物流に戻す会社が、続出しています。　　私の知っている会社でも危険を冒して　業者を全面変更したり、自社物流に戻しています。　　提示されている庫内作業工賃が見かけ上安いとしても、倉庫の選択権や配送権を独占されて　　実勢相場とかけはなれた高額になっていては　トータルコストは　少しも下がりません。　　業者が自社保有している倉庫や　運送路線が　個々のユーザーにとって最適であったり、　　最もローコストであるとは限りません。　　採算面で苦しくなった倉庫業者や運送業者が、倉庫内作業を取り込む事により、運送と補完も　　独占して採算改善を図る事が　最近の戦略となっています。　　　　多くの場合　解約条件が問題です。　　委託契約上　利用している物流機器については　中途解約の場合　残存簿価分を支払う事に　　されていますが、その場合　所有権（リースであれば　使用権　）は３ＰＬ業者に残るという　　　ふざけた契約が結ばれています。　　このような契約書を作った弁護士の法的センスも疑われますが、解約時までにいくら支払っていても、　　さらに　残存分金額を支払っても　クライアントには何の権利も残らない条項が　大半で、事実上　　解約は困難です。　　庫内作業と　輸送配送業務は　本来異質のものです。　　運送業や倉庫業しか行っていない業者が簡単に始められるほど　庫内物流は簡単ではありません。　　それぞれの業務ごとに　専門能力を持った最適な業者を選択されないと　問題が発生します。　　「自社のコア事業に専念し、アウトソーシングを活用する」　という考え方はこれからの時代　ますます　　主流となるでしょう。　　物流費用はコスト全体の多大なパーセントを占めていますから信頼がおけ　パートナーとして協力　　できる３ＰＬ業者を選定されなければ　危険性は非常に大きいと思われます。３ＰＬとは　ちょっと違った発想ですが　共同物流　で　物流改善を図る計画も大流行ですが　これが　あまりうまく行っていません物流改善の大きな柱として注目されていて、わたくしにも　手伝えとの　お話が良く来ますが、企業のエゴが邪魔をして　本当の意味での成功例は　ほとんどありません。「販売は競争状態を継続し、物流は共同で」という考え方で、競合する企業同士が流通加工や配送や流通加工、保管などの物流機能を共同化して、トータルとして効率化を追求しようとするもの。　この共同化をバックアップする法律として、平成４年に中小企業流通業務効率化促進法が施行されました。単独では物流効率化に取り組むのが容易でない中小企業が、共同で配送センターを設立したり共同配送を行ったりする場合、国・地方公共団体が体制面・金融面で支援措置を講じようとする法律です。物流共同化で期待されるメリット　（１）参加企業側のメリット 1. 車両の積載率が向上するため、配送コストが低減する　　 2. 配送センター、配送車の人員を削減できる　　 3. 同一届け先への積み合わせにより、配送業務が単純化する　　 4. 車両や施設への設備投資が抑制できる（２）荷受け側のメリット　　 1. 納品車両が減るので、店頭の混雑が解消する　　 2. 納品回数が減るので、荷受、検品の手間が省ける（３）消費者、社会全般側のメリット　 1. 物流コストの低減によって、価格が抑制される　　 2. トラック交通量が減少するため、環境保全に貢献する　　 3. 住宅街、商店街などの交通渋滞が緩和される物流共同化を進めるためのポイント（１）基本コンセプトの明確化　　　「共同物流しか　参加各社の生きる道は無い」という基本コンセプトを確立することが重要で「数パーセントの物流コスト削減のための共同化」程度の意識では、現実に発生する諸問題をとても乗り越えていけません（２）リーダー優れたリーダーシップをもって各企業を引っ張っていくリーダーの存在が不可欠です。また、参加各企業の代表には各社のトップが就任するべきです。物流システムを抜本的に改革しようとする場合は、物流部門だけにとどまらず、販売、仕入、経理など、その他の部門とも密接に関連するため、経営トップとしての判断・調整が必要となるからです。　　　　（３）コーディネーター又は行司役組織内部のリーダーと共に、物流システムの設計・運用に関してノウハウを持つ物流コンサルタント又は、公平な視野を持つ物流業者など、コーディネーターの存在も重要です。実際に物流現場を運用するに当たってのシステム運用が成否の鍵を握ることとともに、公平な立場の行司役をつとめてもらう必要があります。（４）各社のエゴを押さえる　　　共同物流を運用に当たっては、どうしてもエゴが生じやすくなります。例えば、自社配送しやすいエリアだけは従来どおりとし、困難なエリアは共同配送に乗せるなど各社がエゴを出したのでは事業が成り立ちません。メリットを享受するには、果たすべき責任も平等に果たすという事が必要です。（５）サービスレベルの維持と物流条件協力物流サービスレベルは最低でも現状維持、できれば従来よりアップできれば望ましい。入荷した商品を物流センターで在庫することなく到着したらすぐに仕分けして出荷する場合　各物流業者が物流センターへの到着時間などを調節したり、常に取り扱う定番商品などから実施して効率化を図る等の協力体制が必要になります。最後にメリットの配分物流共同化によりメリットが得られた場合、各社に平等に分配されるべきです。大手構成員の受けるメリットばかりが大きくては、中小構成員から不平・不満が生じます。たとえば、取扱量に基づいたメリット配分と平行して、一定額の配分を別に設定するなどのシステムを取り入れるのも１つの方法です。